MANAGEMEN BY OBJEKTIF

Manajemen oleh Tujuan (MBO) adalah proses menentukan tujuan dalam sebuah organisasi sehingga manajemen dan karyawan setuju dengan tujuan dan memahami apa yang mereka perlu lakukan dalam organisasi.

Istilah "manajemen berdasarkan sasaran" pertama kali dipopulerkan oleh Peter Drucker pada tahun 1954 bukunya 'The Practice of Management'

Inti dari MBO adalah penetapan tujuan partisipatif, tentu saja memilih tindakan dan pengambilan keputusan. Sebuah bagian penting dari MBO adalah pengukuran dan perbandingan kinerja aktual karyawan dengan menetapkan standar. Idealnya, ketika karyawan sendiri telah terlibat dengan tujuan pengaturan dan memilih tindakan yang harus diikuti oleh mereka, mereka lebih cenderung untuk memenuhi tanggung jawab mereka.

Menurut George S. Odiorne, sistem manajemen berdasarkan sasaran dapat digambarkan sebagai proses dimana manajer atasan dan bawahan dari sebuah organisasi bersama-sama mengidentifikasi tujuan bersama nya, mendefinisikan bidang utama masing-masing individu tanggung jawab dalam hal hasil yang diharapkan dari dirinya, dan menggunakan langkah-langkah sebagai panduan untuk mengoperasikan unit dan menilai kontribusi masing-masing anggotanya.
Fitur unik dan keuntungan dari proses MBO

Prinsip dasar di balik Manajemen oleh Tujuan (MBO) adalah untuk karyawan untuk memiliki pemahaman yang jelas tentang peran dan tanggung jawab yang diharapkan dari mereka. Mereka kemudian dapat memahami bagaimana aktivitas mereka berhubungan dengan pencapaian tujuan organisasi. MBO juga tempat-tempat penting pada pemenuhan tujuan pribadi dari setiap karyawan.

Beberapa fitur penting dan keuntungan dari MBO adalah:

    Motivasi - Melibatkan karyawan dalam seluruh proses tujuan pengaturan dan meningkatkan pemberdayaan karyawan. Hal ini meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan komitmen.
    Komunikasi yang lebih baik dan Koordinasi - Sering ulasan dan interaksi antara atasan dan bawahan membantu untuk menjaga hubungan yang harmonis dalam organisasi dan juga untuk memecahkan banyak masalah.
    Kejelasan tujuan
    Bawahan cenderung memiliki komitmen tinggi untuk tujuan mereka tetapkan untuk diri mereka sendiri daripada yang dikenakan pada mereka oleh orang lain.
    Manajer dapat memastikan bahwa tujuan dari bawahan terkait dengan tujuan organisasi.

Domain dan tingkat

Tujuan dapat diatur dalam semua domain kegiatan (produksi, pemasaran, pelayanan, penjualan, R & D, sumber daya manusia, keuangan, sistem informasi dll).

Beberapa tujuan yang kolektif, untuk seluruh departemen atau seluruh perusahaan, yang lain dapat individual.
Praktek

Tujuan perlu mengukur dan pemantauan. Sistem manajemen yang handal informasi yang diperlukan untuk menetapkan tujuan yang relevan dan memantau mereka "mencapai rasio" dalam cara yang obyektif. Bayar insentif (bonus) sering dihubungkan dengan hasil dalam mencapai tujuan.
[Sunting] Keterbatasan

Ada beberapa keterbatasan dasar yang mendasari diandaikan dampak pengelolaan oleh tujuan, termasuk:

1. Alih-menekankan pengaturan tujuan atas rencana kerja sebagai sopir hasil.

2. Ini underemphasizes pentingnya lingkungan atau konteks di mana tujuan yang ditetapkan. Konteks yang meliputi segala sesuatu dari ketersediaan dan kualitas sumber daya, untuk relatif buy-in oleh kepemimpinan dan stakeholder. Sebagai contoh dari pengaruh manajemen buy-in sebagai influencer kontekstual, dalam ulasan 1991 komprehensif dari tiga puluh tahun penelitian tentang dampak Manajemen oleh Tujuan, dan John Robert Rodgers Hunter menyimpulkan bahwa CEO perusahaan yang menunjukkan komitmen yang tinggi untuk menunjukkan MBO , rata-rata, keuntungan 56% dalam produktivitas. Perusahaan dengan CEO yang menunjukkan komitmen yang rendah hanya melihat keuntungan 6% dalam produktivitas.

3. Perusahaan dievaluasi oleh karyawan mereka membandingkan mereka dengan karyawan "yang ideal". Sifat penilaian hanya melihat apa yang karyawan harus, bukan pada apa yang harus mereka lakukan.

Bila pendekatan ini adalah tidak benar ditetapkan, disepakati dan dikelola oleh organisasi, egois karyawan mungkin cenderung mendistorsi hasil, salah mewakili pencapaian target yang ditetapkan secara jangka pendek, sempit. Dalam hal ini, pengelolaan oleh tujuan akan menjadi kontraproduktif.

Penggunaan MBO harus hati-hati selaras dengan budaya organisasi. Meskipun tidak MBO sebagai mode seperti itu sebelumnya, ia masih memiliki tempat dalam manajemen hari ini. Perbedaan utama adalah bahwa daripada tujuan 'set' dari proses kaskade, tujuan dibahas dan disepakati. Karyawan yang sering terlibat dalam proses ini, yang dapat menguntungkan.

Sebuah pepatah sekitar MBO - "Apa yang akan diukur akan dilakukan", 'Mengapa mengukur kinerja? Tujuan yang berbeda membutuhkan 'langkah-langkah yang berbeda - mungkin yang paling terkenal pepatah pengukuran kinerja, sehingga untuk menghindari potensi masalah CERDAS SMART dan tujuan perlu disepakati dalam arti sebenarnya bukan ditetapkan.
[Sunting] Argumen Melawan

MBO memiliki pengkritiknya, terutama di antara mereka W. Edwards Deming, yang berpendapat bahwa kurangnya pemahaman tentang sistem umumnya hasil dalam penyalahgunaan tujuan Selain itu., Deming menyatakan bahwa penetapan target-target produksi akan mendorong sumber daya untuk memenuhi target tersebut melalui apa pun sarana yang diperlukan, yang biasanya menghasilkan kualitas yang buruk.

Titik 7 dari prinsip kunci Deming mendorong manajer untuk meninggalkan tujuan mendukung kepemimpinan karena ia merasa bahwa seorang pemimpin dengan pemahaman sistem lebih mungkin untuk memandu para pekerja untuk solusi yang tepat daripada insentif tujuan. Deming juga menunjukkan Drucker yang memperingatkan manajer bahwa pandangan sistemik diperlukan dan merasa bahwa peringatan Drucker pergi sebagian besar diabaikan oleh praktisi MBO.